Слияние школ и детских садов оказало влияние как на российскую систему образования в целом, так и на задачи и роль руководителей образовательных учреждений. Как оценить произошедшие перемены? Какие качества нужны сегодня директору школы для успешной работы? Эти темы обсуждались на Двенадцатой ежегодной конференции "Тенденции развития образования Лидерство в школьном и дошкольном образовании: вчера, сегодня, завтра", которая состоялась в Московской высшей школе социальных и экономических наук. О проблеме школьного лидерства корреспонденту РИА Новости Анне Курской рассказал участник форума, ректор Московского городского педагогического университета Игорь Реморенко.
- Игорь Михайлович, как изменились за последние годы функции и роль директора школы и руководителя детского сада?
— Сегодня понятие лидерства в образовательных учреждениях переосмысливается, и этот процесс идет не только в России, он характерен для всех стран мира. Наши зарубежные коллеги ввели новое понятие – "распределенное лидерство". Это означает, что во многих педагогических коллективах мы видим не одного лидера, ведущего за собой всех сотрудников, которые следуют его указаниям и воззрениям, а нескольких лидеров, отвечающих за определенные темы и направления.
Лидерами одновременно могут быть завуч, директор, руководители методических объединений, другие учителя. Все они могут гармонично сосуществовать друг с другом и достигать общих целей. К сожалению, эта красивая картинка появилась не от хорошей жизни. В современной школе настолько велик объем обрабатываемой информации и документооборота, настолько велико число внешних связей, что удержать контроль за ситуацией одному лидеру становится не под силу. Поэтому приходится распределять различные аспекты лидерства, ресурсы и ответственность между педагогами и настраивать управленческий механизм так, чтобы он работал, как часы.
- Можно ли в связи с этим утверждать, что директор сегодня становится в большей степени менеджером, чем педагогом?
— Это зависит от уклада школы, специфики ее образовательной программы. Школы различаются и по возрасту учеников, и по профилю обучения. В зависимости от этого и строится функционал лидера. Если мы имеем дело с большим комплексом, включающим разные ступени образования, то здесь будут важны одни функции директора. Если мы имеем дело со специализированной школой по работе с одаренными детьми, которая расположена где-нибудь в лесу, и в нее специально отбираются ребята со всего региона, то здесь на первый план выйдут функции другого рода.
Помимо этого есть и такие вопросы, как политика лидеров образовательных учреждений в интернете. В школу проникают информационные технологии, и часть функций по обсуждению и подготовке решений, законов, стандартов, примерных школьных программ выносится в социальные сети. Как должна строиться эта работа, как должны формироваться группы лидеров, сферы интересов, влияний и так далее? Это новая сфера исследований, над проблематикой которой предстоит работать в ближайшее время.
- Какие качества наиболее важны для успешной работы директора школы?
— Я бы к таким качествам отнес, в первую очередь, готовность к сотрудничеству, способность понимать других и оценивать их компетенцию. Директор должен понимать, что могут делать коллеги, и что он может делать сам, уметь работать со школьным окружением и быть готовым к неожиданностям.
- Вы сказали о распределенном лидерстве, когда функции лидера в школе может принять на себя команда из нескольких педагогов. Какие условия позволят им успешно сотрудничать друг с другом?
— Определенная конкуренция, наверное, присутствует в каждом здоровом коллективе, и ничего плохого в этом нет. Но если речь идет о членах одной команды, то здесь многое зависит от того, как руководитель ее подбирает. Где-то нужны люди, которые поддерживают традиции этой школы. Где-то нужны люди, которые постоянно сравнивают успехи школы с достижениями других школ, и дают педагогам возможность почувствовать себя в конкурентном поле. Где-то нужны люди, которые заботятся об отношениях внутри организации, о слаженной работе коллег. Где-то нужны люди, которые технологично работают в финансово-экономической сфере… В общем, все зависит от конкретных условий и миссии организации. В зависимости от подобранных людей работа может быть организована по-разному.
- По каким критериям можно оценивать эффективность работы директора школы?
— Существуют, конечно, рейтинги школ, но наша сфера отличается тем, что формализация каких-либо критериев постепенно приводит к их выхолащиванию. Как только заданы какие-то жесткие критерии, все начинают стремиться не к достижению результатов, а к соответствию численным показателям этих критериев. Это, в общем, характерно для любой организации. Единственный выход – постоянно обновлять критерии оценки.
Конечно, есть и достаточно общие вещи, по которым можно судить об успешности организации – это успешность выпускников, их устроенность в жизни, выбор профессиональной траектории, умение радоваться жизни, умение зарабатывать деньги и так далее. Здесь важна и внешняя качественная экспертная оценка, которая не зависит от формальных измеряемых показателей.
- В последние годы мы все наблюдаем объединение образовательных учреждений в Москве и в регионах. Можно ли уже сделать выводы о том, как оно изменило ситуацию в школах?
— Пока оно еще ничего не изменило. Результаты этого процесса можно будет оценивать лет через десять-двадцать. Хотя, опять таки, по внешним формальным показателям ситуация улучшилась. Больше стало школ, попавших в федеральный рейтинг образовательных организаций, лучше стали результаты олимпиад.
Объединение школ сегодня происходит во всем мире. Недавно мы побывали в Индии в самой большой школе в мире, где учатся 47 тысяч детей. Все относятся к слиянию по-разному, но идут на это, потому что, чем насыщеннее образовательная среда, чем больше вариантов выбора индивидуальной траектории обучения, тем лучше образование.
Иногда укрупнение идет в ущерб сложившимся в школе за десятилетия традициям и укладам. Но в то же время все заботятся о том, чтобы среда была максимально насыщенной, и индивидуальные программы строились с учетом всех возможных ресурсов.
- Зарубежный опыт может нам здесь чем-то помочь?
— Конечно. К примеру, можно обратить внимание на опыт Японии, где каждый год учащиеся переводятся в новый класс, учитель меняется раз в пять лет, завуч — раз в четыре года, а директор — раз в два года. Все переходят в разные места, именно для того, чтобы минимально зацикливаться на личных отношениях, быть максимально отстраненными от всяких помех и сосредоточиться на содержании образования.
- Какие новые задачи директорам школ придется решать в будущем? Какие тренды Вы здесь видите?
— Основной тренд, как мне кажется, это то, что в будущем часть детей будет выпадать из школьного пространства и жить в информационном обществе более свободно, чем предписывает школа. Построить такое пространство, которое действительно было бы богатым и удерживало бы детский интерес, вопреки большому объему иных информационных источников, — мне кажется, это главная задача, которую школьные коллективы будут решать в будущем.
