Федеральные государственные стандарты дошкольного образования и начальной школы требуют от учителей и директоров школы новых подходов к работе. Что такое социальный капитал школы и как его можно повысить? Об этом корреспонденту РИА Новости в дни работы Четырнадцатой ежегодной конференции "Тенденции развития образования" рассказал профессор Академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования, главный редактор журнала "Директор школы" Константин Ушаков.
- Константин Михайлович, какие новые требования предъявили к школьным педагогам образовательные стандарты для начальной и основной школы?
— Во всех образовательных стандартах, какую бы ступень школы мы не взяли, речь идет о выработке у детей разных компетенций, которых нельзя достичь усилием одного педагога. Эта задача требует формирования надпредметных связей, а это не делается в рамках одного предмета. Для выполнения стандартов нужны согласованные коллективные усилия. Кстати, и зарубежные исследования показывают, что вторым по значимости фактором, влияющим на качество образования, является групповая коллективная эффективность педагогов.
- Как обстоит дело с коллективной работой у российских педагогов?
— Это очень серьезная проблема, потому что наши педагоги привыкли работать автономно, ориентируясь на личный вклад, на личные усилия. Это препятствие не позволяет школе достигнуть многих поставленных целей. В нашем журнале "Директор школы" мы разработали методику измерения социального капитала школ. Мы научились определять, насколько педагоги связаны между собой – не личными симпатиями, а профессиональными связями.
- Как это можно измерить?
— Например, я задаю педагогу вопрос: "К кому из коллег вы обращаетесь, если возникнут профессиональные затруднения с отдельным ребенком или классом?". И он имеет право выбрать не больше трех или (это зависит от размера школы) пяти коллег. Второй вопрос: "К кому вы чаще по собственной инициативе ходите на уроки с целью познакомиться с чужим опытом?".
На основании ответов на эти вопросы строится сеть профессиональных связей – кто с кем взаимодействует. Бывает, что педагоги выбирают друг друга, связь получается взаимной. Мы видим, что в этом случае происходит самое эффективное взаимное обучение.
Отдельно мы строим сеть потенциальных связей из ответов на вопрос: "С кем бы вы хотели взаимодействовать?". Отдельно строимся сеть личных связей ("К кому бы вы обратились в случае личных затруднений?").
- Какие выводы Вы получили на основании этих исследований?
— Через наше исследование добровольно прошло более тысячи школ, и мы увидели, что степень связанности учителей друг с другом в них, как правило, очень невысока. Интересно, что сети личных и профессиональных связей, как правило, не совпадают.
Кроме того, мы, например, обнаружили, что руководители формальных структурных подразделений организации — директор, замдиректора, завучи — чаще всего не являются референтными, то есть значимыми, для группы, с точки зрения решения педагогических задач. При этом педагогические лидеры, то есть те, которые считаются высокими профессионалами среди коллег, и к которым они предпочитают обращаться за помощью, также обычно не являются частью формальной структуры организации. То есть получается, что формальная структура — сама по себе, а реальная структура связей — сама по себе. Конечно, есть школы (их очень немного) с достаточно высоким социальным капиталом, с высокой связанностью педагогов внутри. Но в большинстве школ – обратная ситуация.
- Как можно решить эту проблему?
— Надо отметить, что решение этой проблемы могло бы стать очень существенным ресурсом для развития образования. Оно требует не столько дополнительных материальных вложений, на которые трудно рассчитывать, сколько повышения управленческого мастерства директора школы. Важно, насколько он овладеет способами создания новых профессиональных связей внутри своей организации.
Мы хотим, чтобы директора увидели новый объект управления, поскольку управление школой – это не столько управление людьми, сколько управление связями между ними. К сожалению, мы увидели, что у директоров почти нет других способов создания и упрочения связей, кроме произнесения лозунга "давайте жить дружно".
Но "изолированный" педагог в организации с отсутствующими связями не замечает собственных ошибок и, рано или поздно, неизбежно деградирует. Кроме того, педагоги, не связанные с коллегами, очень быстро начинают профессионально выгорать из-за большой нагрузки. Единственный известный на сегодня способ продления конструктивной профессиональной жизни для педагога – это взаимодействие с коллегами. Опытным работникам оно позволяет продержаться в профессии как можно дольше, а также помогает удержать молодых.
- Можно ли научить директоров целенаправленно укреплять связи внутри педагогических коллективов?
— Да, и мы специально разработали кураторскую методику, по которой проводим онлайн-курсы "Стодневка для директора". Через обучение уже прошли две группы, по 60 человек каждая. Речь идет о пошаговой, понедельной программе, рассчитанной на сто дней: даем задание на неделю, проверяем, как получилось, на следующей неделе даем новое задание, и так далее. Через 100 дней директора могут оценить, довольны ли они результатами обучения, и постепенно внедрить полученные знания во всей организации. Все-таки внедрение требует серьезных административных усилий – нужно внести изменения в расписание уроков, чтобы сделать его более приемлемым для новых задач, и так далее.
- Обучение продолжается после окончания 100-дневного цикла?
- В течение нынешнего учебного года наши выпускники будут продолжать свою работу в школах, а в конце года мы с ними свяжемся и посмотрим на их решения – будут ли они увеличивать количество людей, вовлеченных в работу по нашей методике? Смогут ли они побороть желание нагрузить учителей уроками выше головы? Начнут ли они рассматривать взаимодействие как часть работы? Дело в том, что методика требует некоторого количества свободного времени. А если педагог загружен на две ставки, то тут и говорить не о чем.
- Вы получаете обратную связь от Ваших выпускников?
— Конечно. Директорам новые подходы к работе кажутся необычными, но очень интересными, кроме того, они видят конкретный результат от их внедрения. Единственное, что им мешает – это желание сделать всё быстро. Многие директора не привыкли к долгосрочным проектам, а внедрение новых подходов — это игра в долгую, потому что связи должны возникать на основании доверия, а это его нельзя создать за неделю.
